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百丽旗下四大高端品牌

百丽国际旗下所有品牌一览

百丽国际曾经作为是中国规模空前的时尚鞋服集团,有时尚鞋服航空母舰之称,集团旗下共有20多个在营各类品牌,包括13个自有品牌和7个合作品牌,品类涉及女鞋、男鞋、童鞋以及服装、包袋和配饰品类。

品牌名称/品牌权/纳入品牌组合年份

以下为鞋履品牌
BELLE 自有 1992年
STACCATO 自有 1998年
Joy & Peace 自有 1999年
TEENMIX 自有 1999年
TATA 自有 2003年
BATA 代理 2004年
BASTO 自有 2007年
Clarks 分销 2007年
CAT 分销 2008年
Hush Puppies 代理 2008年
Millie's 自有 2008年
SENDA 自有 2008年
15mins 自有 2011年
SKAP 自有 2013年
73hours 自有 2018年
TOOMANYSHOES 自有 2018年
Champion 代理 2021年

服饰类品牌

CAT 分销 2008年
MOUSSY 代理 2013年
SLY 代理 2013年
Initial 自有 2017年
Champion 分销 2019年

这20个品牌按价格和消费群体定位的划分,可进一步细分为大众、中端、中高端及高端:

鞋履定位


服装定位

百丽终端店铺主要以单一品牌店铺为主,截至2021年11月30日共有9153家直营门店在营。在开店选址方面,百丽提高购物中心及奥莱门店占比,关闭业绩不佳的百货商场门店,百货商场渠道的收入占比从2017年的超过70%下降至2021年的不足45%。

百丽线下门店业绩如何?下面以BELLE女鞋为例,采集了若干二线城市购物中心BELLE女鞋门店数据,供参考。

百丽旗下四大高端品牌是哪些?

思加图、妙丽、真美诗、73小时就是百丽旗下的四大高端品牌,我基本都买过,思加图设计前卫,妙丽时尚潮流,真美诗高贵典雅,73小时优雅时髦,每个品牌特色不同,却能满足不同人的场合需求,真的很不错

百丽鞋属于什么档次?有人知道吗?

我先后买过百丽、天美意、他她、思加图、真美诗的鞋子。

对的,以上品牌都是百丽公司旗下的。

我的大学专业是市场营销,虽然课程多以浑水摸鱼居多,但是专业课我听得很认真。

专业课由一名打扮时髦的女老师负责,某节课她对着我们一群女生说:你们现在买鞋子可能是以百丽、他她、天美意等品牌居多,但当你们有了一定积蓄,就可能像我一样选择思加图、真美诗等品牌。

后面还说了几个更高端的其他品牌,我真的没办法记住……

惭愧的是,那个时候的我,觉得百丽、他她都好贵好贵,唯一珍藏的坡跟鞋还是在大东买的,那个时候的大东还没有现在这么丧心病狂100元两双。

所以证明起码在8年前,百丽就差不多承包了大多数女人的鞋柜,从少到老。

至少我们专业课老师是这么认为的

为什么现在百丽这些品牌鞋子这么贵?

百丽集团介绍?旗下的鞋品牌都是怎样发展起来的?

哈哈哈 终于可以回答问题了

先声明:本人百丽华东区域的小小员工一枚

百丽刚刚经过资源整合 现分为体育事业部和鞋类事业部

先说体育事业部啦,比较简单好说啦:百丽体育事业部都是代理的品牌,就那什么滔博运动,都听过吧就是百丽哒,好多地方都是有滔博运动城的,具体代理品牌有AD(又细分为AD,ADO和三叶草)NK. CV匡威 VANS万斯等品牌 百丽也是阿迪耐克在中国的最大代理商,阿迪耐克只生产不直接和消费者交易的 都是代理商的事.


鞋类品牌就是百丽的看家本领了

品牌众多,有自有的,收购的,也有代理等

Belle百丽、Staccato思加图、Joy & Peace真美诗、Millie's妙丽、JipiJapa、Mirabell美丽宝、Tata他她、Teenmix天美意、Senda森达、Basto百思图、SKAP、:15MINS十五分钟、Map by Belle等;代理品牌主要包括 Bata、CAT、Clarks奇乐、Fitflop、Hush Puppies、Mephisto、等。

自有品牌主要采用纵向一体化的经营模式,包括产品研发、采购、生产制造、分销及零售。代理品牌的经营方式主要为品牌代理和经销代理。

百丽基本上在像样的大商场都是无孔不入的,就是他不入也是他自身的因素不想去(可能不看好盈利像是万达,百大,新百,大洋,商之都,CBD到处都是他们的身影太多不说了、)百丽在二三线城市的中高档商场也处于垄断地位。

另外百丽也和鼎辉一同收购了日本巴洛克女性时装,价格奢靡啊,偶都买不起的

百丽定位中高端女鞋吗?国产同等定位的女鞋还有哪些品牌?

首先答题。百丽已经只能算中档的大众品牌了。因为鞋子码数多,库存周转天数长,企业的库存压力大,也由于市场消费需求的改变,迫使原来的商场专柜女鞋品牌开始脱离同质化产品,每个品牌都在寻找适合自己的细分市场,做精准定位营销。所以,原来我们可以说百丽的竞品有千百度,星期六,接吻猫,哈森,fed,莱尔斯丹这些,但是慢慢发现一路走下去,每个品牌都有侧重点,都开始主打自己的细分市场,只有百丽一直"海纳百川",什么都做。也正如它空洞的广告词“因为百变,所以美丽”,没有指向性,所以没有标志性。

现在这个社会,你越是什么人的生意都想做,越是什么都做不了,因为包罗万众的东西就是没有个性,没有亮点的东西。所以你必须舍弃部分客群,专注服务好另一部分客群,提升品牌整体形象。

【百丽(BeLLE)】国货大品牌

【百丽(BeLLE)】国货大品牌,12大品牌,全场低1折,129元封顶专区

为什么现在百丽这些品牌鞋子这么贵?

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作为内部员工爆料,商场现在租金、广告、人工各种费用高达鞋子的售价几成,除非是遇上打折促销活动

小姐姐的反馈





百丽曾经辉煌的商业模式

过去百丽号称是中国鞋业之王,中国内地零售市值之王。优秀的商业模式可以做到“十年成长,十倍利润”的标准,但是百丽在成立不到10年的时间内,已经远远超过了这个标准,他是如何做到的呢?

百丽的早期发展历程:

百丽是和很多的民营企业一样,是从一个小作坊、一个小厂,一个小店逐步起家的,百丽的创始人邓耀原来是香港的一个鞋类产品的设计师,70年代的时候在香港创业,百丽品牌在东南亚注册,从经营一家小店开始。1991年进入内地市场在深圳注册第一家工厂,1992年开展内地批发业务,并聘请了一位浙江人盛百椒做大陆业务的负责人。1995年率先开展区域经销+百货商场零售终端的模式,1998年全国销售布局基本完成,第二个自有品牌思加图进入内地市场。随着百丽业务的发展,盛百椒也从职业经理人变成了股东,百丽上市时持有约9%的股份,成为百丽的第二大个人股东。

百丽在终端市场的营销力:

截止2012年12月31号,百丽在中国大陆拥有自营零售店17564家,已经覆盖了中国大陆300多个主要城市,而且这个数字还在以每年1000到2000的数字在增长。这是一个非常惊人的数字。为什么这么说?麦当劳和肯德基在中国大陆有多少家店面?麦当劳差不多是1500家,肯德基大约是4000家。百丽是它们的5-10倍。店面数量说明了什么?说明了百丽对终端渠道和终端市场的覆盖能力和影响能力,百丽和它们基本上在一个级别。

中国女鞋前10大品牌中,百丽已经拥有6个品牌,分别是第1名的百丽,第2名的天美意,第3名的tata,第6名的斯加图,第7名的森达和第9名的百思图。在中国主流女鞋品牌中,百丽已超过半壁江山,可以说是彻底的控盘了。然而,还不仅仅如此,上面这些还只是百丽的自有品牌。

除了自有品牌之外,百丽还代理了几十个国际知名的鞋类品牌,其中就包括了BCBG,Bata,ELLE,Geox等这些大家熟知的品牌。但是,到这儿还没完。

百丽还是中国最大的体育服装用品的零售商,全球和中国的一线体育服装品牌,其中耐克,阿迪,李宁,包括牛仔服装的品牌levis,基本上都是它的供应商。所以,无论是自有品牌,还是代理品牌,乃至控制渠道和终端的能力,百丽都不愧为中国内地的鞋业之王,体育服装的零售渠道之王。那么百丽是如何一步步获得今天这样的地位和影响力的呢?

百丽 VS 经销商

首先,百丽成功的第一步,是它成功培育和掌控了一批优质的区域经销商。1992年,百丽刚开始转向内地市场的时候,外商企业是只能建厂不能做零售的,于是,百丽就制订了一个曲线救国的计划,它在内地找了16家个体的分销商,并且和它们签订了独家分销协议,百丽和这些经销商一起,在内地首创了“区域经销+百货商场零售终端”的模式,从而一举把百丽推上了鞋类行业第一的宝座。

2002年,百丽的邓氏家族和这经销商合资成立了一家公司,把这些经销商的业务全部装进了这家公司。通过这样一种操作,百丽等于实际上收购了它的下游渠道商,完全掌控了这些优质的经销商资源和它们背后的零售终端资源。通过这样一种整合,百丽完成了沿着产业链纵向一体化的布局,从产品的研发、设计-生产-分销-零售终端完全掌控在自己的手中,直接的效果就是销售规模和利润空间得到了明显的提升。

2004年的时候,百丽的销售收入和利润分别是8.4亿和7500万元。而完成渠道整合之后在06年,它的销售收入和利润就暴涨到了62亿和9.7个亿,收入暴涨了7倍,利润暴涨了13倍。为什么利润比收入增长的更快,就是因为百丽对整个价值链条都进行了掌控。但是,我们说,事情并没有这么简单。据统计,中国女鞋市场,超过40%的销售额是来自百货商场的,

从百丽自己的数据来看更是如此,百丽上市的时候,女鞋71%的销售额都是来自百货商场的渠道。所以对于女鞋品类而言,得百货商场者得天下。但是,百货商场是那么好得的?百丽究竟是如何和百货商场进行PK,从而获得有效的控制力和定价权的。

百丽 VS 百货商场

在商业模式中,我们把百货商场模式叫做“超级大店”模式,它的经营面积5万平米-20万平米,而且往往占据着城市核心商圈的位置优势,在消费者心目中有多年积累下的客流量和影响力。于是,百货商场“店大欺客”,一个单一的品牌和公司往往很难和百货商场这样的“地主”来抗衡。尤其象鞋业,都是小柜台,一般都是20-30平米,50-60平米都算大的了,所以双方的谈判能力完全不对等。那么,百丽到底是如何做到的呢?

百丽通过自有和代理的多品牌战略,在百货商场密集地开设柜台,直到控制了百货商场鞋业和体育服装柜台1/3-1/2的柜台面积。因为,任何一种渠道都有它的软肋,百货商场也是如此。虽然百货商场单体看起来非常大,但因为没有实现连锁,单体再大,它的市场影响力也是有限的。而百丽呢,虽然每个柜台很小,但架不住数量多,而且是连锁运营。当一万家连锁柜台集合在一起的时候,它的市场影响力就不可同日而语了,这样它和百货商场谈判的时候就会更占主动。

结果,百丽通过小店面/小柜台的万家连锁,战胜了超级大店的非连锁。曾经,有一个河南郑州的百货商场,百货商场的负责人想和百丽叫板,想涨租金。没想到,百丽就来了一个罢卖,旗下的所有柜台一周之内不卖任何东西。结果商场负责人惊讶的发现,几乎一半以上的鞋类服饰柜台都没有收入了,把他弄的特别难受,只得调过头来再和百丽重新谈判。

这就是连锁的威力,这就是模式的威力,这就是为什么当年,国美苏宁轻轻松松就打败了百货商场的家电部的原因。当全国人民还不知道什么叫商业模式的时候,国美苏宁就在利用商业模式颠覆了传统的渠道,用专业化的家电连锁终端打败了超级百货商场的非连锁。

而百丽的万家连锁模式,不仅学习了国美苏宁的连锁精髓,而且由于其产品特性的关系,它比国美苏宁还要棋高一招。它不是完全地替代百货商场,而是采取在百货商场中开连锁的店中店的模式,这样,既借助了百货商场的传统优势,又把百货商场的终端零售资源有效地控制在自己手中,让别人进不来,进来也占不住。

在渠道和终端上建立了优势和控制力以后,百丽反过来又再进一步强化它在产品和品牌上的控制力。百丽开始了密集的品牌开发和收购,直到今天,百丽的自有品牌已经占到中国女鞋一线品牌的半壁江山。消费者来到百货商场,看到的是不同的品牌,琳琅满目的产品,价位不同,设计不同,其实,背后都是百丽在运营。百丽通过多品牌的强势产品和百货商场连锁店中店的终端模式相结合达到了一箭三雕的目的,既牢牢地控制了消费者对品牌的认知,又避免了不同品牌之间的恶性竞争,同时提高了对百货商场的议价能力,谈判能力。所以,在和百货商场的PK中,百丽完胜。

百丽 VS 品牌商

百丽和代理的知名品牌商之间的博弈又是如何获取主动的呢?因为百丽占据了百货商场1/3-1/2的柜台面积,占领了通向客户的“最后一米”,所以完全能起到左右客户品牌认知的能力,它花力气推广哪个品牌,加大连锁柜台的数量,提供黄金位置,哪个品牌销量就好。它要是打压哪个品牌,哪个品牌就会很悲惨。所以,百丽对渠道和终端的控制力反过来强化了百丽对知名品牌商的谈判能力。

很多知名的品牌都轻易不敢招惹百丽。这叫做“奶妈翻身做主人”。人们通常把代理业务叫做”奶妈”业务。为什么叫“奶妈”?因为经常看到这样的情景,开拓市场的时候,往往都是代理商冲锋在前,但是一旦“市场”这个孩子养大以后,厂商就要开始接管,开始控制,开始制衡代理商,弄不好还要收回代理权。就象奶妈辛辛苦苦把孩子养大,长大后孩子还是要跟着亲妈走一样。那么,我们不禁要问,代理商这个奶妈还有没有出头之日,还有没有办法逃脱这样一种宿命呢?方法就是把“奶妈”的业务专业化和规模化发展。

试想,如果我是一个代理商,如果我手中只有一个品牌,一个孩子,厂商如果拿掉我的代理权,我没有任何办法。但是,如果我手中有10个品牌,10个孩子,你问我要一个品牌,我可以把你的品牌还给你,然后我再组织其余9个品牌去打你,那时候单一品牌的厂商就会特别的难受,它在要动你这个奶妈的时候就要好好想想了。

这就是为什么我们看到很多的家电厂商对国美、苏宁恨的牙都痒痒,但是轻易不敢把它的产品从国美苏宁撤出的主要原因。中国很多企业以外贸为主,或者以代理为主,最大的苦恼就是身不由己,总是为人做嫁衣,干的是苦活累活,赚的钱不多,一旦出了问题,就很可能被无情抛弃。为什么?根本的原因就在于要么你离市场太远,要么你没有把代理业务有效地规模化、专业化,所以你对市场缺乏足够的控制力,只能任人摆布。而百丽,它已经形成了对知名品牌商足够的话语权。

2008年9月,全球第4大鞋业公司GEOX,中文名叫健乐士,也向百丽伸出了它的橄榄枝,将它在中国大陆的独家代理权交给了百丽。GEOX,它的鞋被称作是“会呼吸的鞋”,因为它有一项名字叫做“呼吸”的国际专利技术。之前,健乐士在中国的生产、代理和销售都是交给奥康公司的。结果,现在它把肥差,销售的活给了百丽,把脏活,累活留给了奥康。奥康要是不满意,很可能连代工的活都没有了。

商业模式和资本

在2007年5月23日,百丽成功登陆了港交所,上市当天募集资金86个亿,市值达到670亿港币,远远超过了当时排名第一,市值380亿港元的国美电器的市值,成为了名副其实的中国内地零售市值之王。

2004年的时候,百丽还是一个普通的不能再普通的公司。但是,2005年,百丽迎来了一个重要的转折点,引入了摩根史丹利和鼎辉两家国际VC的投资,不到3000万美金。之后,随着百丽对经销商和零售终端收购和整合完成,2006年,百丽的销售收入和利润相比2004年就暴涨到了8-10倍。到了2011年,它的收入达到289个亿,利润是42.5个亿,是2004年的33倍和57倍,堪称火箭般的速度。

百丽在上市前已经完成了对经销商和将近1600家零售渠道的整合,那么上市之后募集的86个亿的资金百丽又干了些什么?我们来看,一方面,百丽大力扩大零售店面数量,另一方面就是持续的并购。百丽是07年5月上市的,8月,3.8个亿并购了FILA,这是一个意大利的运动服装品牌。10月,6个亿并购了妙丽,这是一个女鞋品牌。随后,16个亿并购了著名的品牌森达,强势进军男鞋。而后,15个亿收购了香港上市公司美丽宝,美丽宝原来是百丽的一个上游企业,现在掉过头来被百丽收购。

2011年12月,收购体育用品公司“领跑体育”,获得了领跑在华南地区四家分公司和800家门店,有效地弥补了百丽在华南地区渠道的弱势。12年3月,斥资了8.8个亿收购运动服饰经销商BigStep;上市不到5年,大型并购达6次之多。在资本的助推之下,百丽通过并购和资本运作实现了收入和利润的快速增长。所以我们说,并购是企业快速升级的手段。能够让我们快速扩大我们的规模,强化我们的商业模式。当然,有人欢喜就有人忧,百丽风卷残云般的发展速度让整个行业开始不寒而栗,百丽的强势并购已经在行业内形成了一种黑洞效应,所过之处,竞争对手、同行企业人人自危。

百丽商业模式本质

“自主品牌+代理品牌”的多品牌战略只是百丽商业模式的表象,而它的核心本质是一个“类房地产连锁”的商业模式。对于百丽而言,具有类房地产连锁属性的核心资源是什么?就是百货商场这样一个优质的、相对稀缺的、不可复制的终端渠道资源,为了占领和控盘这样一个核心资源,百丽集合了众多的品牌,包括自有品牌,包括代理品牌,所以与控制百货商场这一终端渠道的目标相比,多品牌战略更象是一种战术和手段。占领和垄断稀缺的、独有的位置,并且靠连锁形成规模,最终形成控制力与定价权,这种“类房地产连锁”的思维,才是百丽商业模式的顶层设计,核心设计,对很多行业都是非常有借鉴意义的。

疫中营收一度大跌八成,鞋王百丽如何逆风翻盘?

文/陈纪英

从没跳过舞的卢维国“豁出去了”。

站在几位白衣女舞伴前面,穿着黑T恤、黑皮鞋的他,还是C位的领舞。

虽然也算动作娴熟,踩点精准——但用力过猛、略显僵硬的姿势,还是暴露了这位清华理工男的“舞盲”属性。

卢是百丽国际旗下思加图品牌总经理,他从来没想到,有一天要靠“舞技”卖货。

直播间里没有卢总,只有“卢爸爸”——尽管第一次走进直播间,但这位70后前浪显然很会笼络看直播的“后浪”。

“小仙女”,“宝宝们”,他信口拈来。


于百丽,包括直播在内的一系列“UPLOAD”,不是小打小闹的试水,更像是一场斩钉截铁的战役。

持久战始于2017年私有化之后,而2020年的极限战,则在2月2日吹响了冲锋号。

那天是大年初九,一份紧急的内部信,发送给了百丽时尚鞋服业务的4万名员工,写信人是百丽国际执行董事、鞋类事业部兼新业务事业部总裁盛放。

盛放在信中交了底,预计百丽2月营收下降八成,“冲击前所未有”。

疫情之下,无人幸免,困境是全行业的——1-2月,中国社会零售总额大跌两成,其中服装鞋帽纺织品类更是同比大跌超三成。

连续二十年登顶女鞋销量榜首的鞋王百丽,成为了中国零售业能否战“疫”成功的风向标;这场战“疫”,也是验证百丽最近三年数字化转型成效的极限大考。

而作为疫后首个全民电商大促的618,则是检验成败的关键。

数据显示,百丽国际时尚鞋服业务线上销售额1小时破亿,最终以8.4亿收官,同比增长45%。难得的是,百丽线下渠道销售额也同比增长10.5%。

在天猫男女鞋行业排行榜TOP10中,百丽占了一半,百丽BELLE稳居榜首,他她TATA第二,天美意TEENMIX、思加图STACCATO、百思图BASTO也进入前十;京东女鞋行业TOP10中,百丽则占据6席。

困境,没有变成绝境,一度“失血”八成的百丽,靠什么逆风翻盘?

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门店停摆,线上冲锋

盛放并没有危言耸听——疫情之后,百丽5000多家店铺暂时停业。

庞大的人力支出却没减少,2-3月门店营收断流之后,百丽依然正常发放了店员工资,并足额发放了2019财年年终奖(财年截止2020年2月)。

支出高压之下,百丽必须快速反攻。

疫情公布的第二天,1月21日,百丽成立联合防控指挥部,防控方案迅速出炉、启动人员登记备案制度、四处张罗采购防疫物质等等。

当线下门店停摆之后,线上成为了百丽钦定的主力渠道。

“我希望各地区加快推进线上运营工作,各品牌加快我们线上内容营销的力度,电商更要抓住机会勇挑大梁,为我们线下恢复经营争取时间创造条件”,盛放指出了方向。

门店关店不停业,一线店员通过社群运营、在家直播等揽客,全天“在线营业”。部分店员的营业额甚至超过疫情之前,真美诗一名店长2月销售额近20万。

整个疫情期间,百丽鞋业的线上销售同比增长40%,占比也达到了40%——而2018年之前,这一数据还不到10%。

如今担当疫中主力军的电商业务,在百丽的地位一度很是尴尬。

早些年间完全仰仗线下大盘的百丽,占据了主流商场过半的鞋业专柜,彼时仅在线上清理库存。

电商地位的扶正,线上线下的统一,始于2017年——百丽国际从港股私有化之后,按下了转型键。

线下产品,全量上线;线下新品,线上同步发布。

电商思路彻底开放,天猫淘宝、腾讯智能零售等全平台布局——2月疫情最险之时,百丽单品牌小程序1小时销售额近200万元。

大量线下常客也被引导为线上新客——如今百丽品牌天猫旗舰店粉丝近900万,官方微信公众号“百丽VIP”粉丝已超500万。百丽旗下其他品牌的用户数也相当可观,他她天猫旗舰店粉丝600万、天美意600万、思加图近400万……

可以说,正是三年前全面的UPLOAD,百丽才能在疫情期间顺利变道。

618期间,百丽的线上线下渠道,也实现了同步的放量增长。

这样的成绩让盛放安了心:“618是重启下半年的关键一战,结果比我们预想的还好。”

这也并非疫时的昙花一现,而是常态化增长,百丽曾连续拿下2018年和2019年双11天猫时尚鞋靴行业榜的单品牌和集体规模第一。

全面拥抱线上,让百丽在疫情困境中,实现了惊险一跃,没有陷入生死之忧的绝境。

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成建制直播:老板客串,自建团队,不唯网红

卢维国不是第一位走进直播间的百丽系总经理,在这之前,百丽国际副总裁、百丽品牌总经理胡兵也曾在直播间里“卖萌”。

如今,直播已经无处不在——从2月到5月间,全网共进行了400万场直播卖货。到了6月,全网日播场次达到了惊人的20多万场。

鲜为人知的是,百丽的直播试验,早在2016年就已启动。

到了2018年,百丽已把直播当作战略性业务。同年6月,百丽旗下的四大品牌,与《美丽俏佳人LIVE》达成长期合作,定期在淘宝直播。

2019年,胡兵第一次走进直播间,彼时,直播间里罕见总裁。

卢维国6月20日首次进入直播间时,立刻叫出了几位女主播的名字,甚至还会向观众“比心”。

过去和太太逛街,都意兴阑珊坐在等候区的卢维国,如今对直播异常看好,“直播是一个很好的与消费者互动的平台。电商以前主要靠图片或视频单向传播,缺乏有效互动,而直播解决了这个问题。”

到了今年,以梁建章、董明珠、张朝阳、丁磊等为代表的企业家亲自下场,总裁直播几成行业标配。

在百丽,总经理带货只是甜点,百丽已经构建了自有的直播团队,常态化带货——2018年刚尝试时,直播间里一度只有几百名观众;如今,仅百丽、思加图的淘宝直播间,每天点赞数就有十几二十万。

百丽品牌热度最高的一场直播,观看量达90万人次、最高单场销售量达6万双;2020年618淘宝服饰商家自播TOP20中,百丽第一,天美意、他她、思加图均上榜。

除了与头部主播薇娅、雪梨合作直播,实现脉冲式增长,对于百丽来说,更重要的是搭建一套自有直播体系,实现常态化带货。

因此,从《美丽俏佳人》开始,百丽集团的直播,走得就是“专业化路线”——主播在直播间除了介绍鞋子,也会变身T台模特走秀,介绍流行趋势和穿搭法则;还把直播间搬进工厂,讲述鞋子背后的故事;等等。

专业化路线的百丽直播,吸引、留存的的是对时尚感兴趣的潜在客户,尔后伺机转化为长期私域流量,而非抢低价占便宜的一次性羊毛党。

归根结底,百丽的直播,某种程度上,带有反网红的性质——不做一锤子买卖,注重潜移默化的长期留存、沉淀。

对于Get到了用户痒点的好货来说,直播堪称制造爆品的放大器。

4月份上线的百丽鲸鱼鞋,在胡兵走进直播间亲自为其吆喝站台后,最终成为618开门最畅销女鞋。

作为疫情核心区的武汉市场,是百丽业绩受损的重灾区,也靠直播回了血。

4月25日,百丽旗下13大品牌与武商9大实体,再加上300多个线上社群,联手直播,基于“品牌+实体店+互联网”、“线上商城+直播带货+社群运营”的“黄金三角”模式,最终转化了412万元销售——武汉市场就此重启。

连发布会也移步到了直播间。

时尚行业的新品发布会,堪称其门面担当——头部品牌,甚至可以借此定义流行趋势。疫情之后,一切走秀都被迫取消,百丽不得不转道线上。

4月10日的百丽新品发布会,最终吸引了近300万人围观,也推动百丽x聚划算服饰大牌日销售额同比增长214%,百丽官方旗舰店同比增长201%。

未来,云端直播的发布会,将成为百丽新品首发的常态。

在百丽看来,直播不仅仅是营销渠道,刷屏的点赞、吐槽、留言里,还隐藏着用户的需求、以及百丽改进产品的指南。

一款新品在直播间里反应冷淡,无人问津,那它就不应该摆在货架里;一款鞋反应平平,销量一般,未来就不会大量生产;一款鞋到底是南方还是北方用户更偏好,这决定了接下来线下铺货的主场;一款鞋如果在直播间里应者云集,销量火爆,但好评不高,或许是舒适度需要提升;等等。

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50%法则:从期货到“动态订补迭”

疫情期间,品牌商遭遇的普遍痛点是客人减少,库存高企。

占用大量资金的库存,有时是压死品牌商的致命危险。

百丽作为业内销量最大的鞋王,很可能也是库存压力最低的一家。

低库存,要避免断货,必须把货物调配效率挑拨到最快——如今百丽已经实现了全国一盘货,300个城、61个仓打通,货品在疫情期间得到灵活调配,最快速度抵达消费者手中,最大程度减少库存压力。

风靡的直播,也是对供应链的极致考验。

直播带货分为现货和预售两种模式,但预售也不意味着容忍遥遥无期的等单。如果一款新鞋好评爆棚,还需快速补单上货,将口碑转化为销量——如果不能及时补货,则意味着大量潜在客户的流失。

因此,低库存也要匹配高效的出货和补单机制——这要依赖于百丽50%的订补迭模式。

过去,鞋包行业通用的是期货模式,一次完成所有订货,多数是基于经验,去预判流行——一旦预测失准,意味着满盘皆输。

而百丽的模式则是“动态订补迭”。

基于大数据和消费者洞察,每次新品上线,先用低于50%的市场投放量测款,根据市场反应,持续完善补单,缓解库存风险。

依赖于相对精准的预判,以及动态的调整,匹配精益生产、柔性制造,百丽的供应链已经被压缩到20天可出货。

危机之下,供应链一体化优势再度被验证。

疫情爆发后,百丽旗下各品牌立即做了订货调整,调低春季货品订单,减少库存压力;到了4月底疫情缓解,又快速恢复夏季订单,确保新品销售。

最终,百丽在618打造了至少5款销额百万级新品凉鞋。

完美供应链的极致状态,是完全的C2M,那么,洞察C端需求的通路在哪里?

尽管直播、网店、小程序等线上渠道快速走量,但百丽超过7成的销售还在线下,因此,线下也是不可忽视的大盘。

比如,增加用户试穿数据,通过配备有RFID芯片的鞋子,可以记录顾客的试穿频次、时间等数据,顾客的需求和偏好可以被动态监测,而后反馈到上游的生产环节。

一个典型的案例是,2018年初,思加图门店通过数据分析,发现一款新鞋上线一周试穿率排名第一,但订单转化率只有3%,远低于平均水平。

实际调研以后发现,鞋子虽然颜值人见人爱,但鞋带过长,试穿起来不舒服。

根据这一反馈,鞋子被调回工厂进行改进,3月份重新推出以后,鞋子的转化率达到了20%,这一单品最终创造了千万级销售,成为春夏爆款第二名。

从前端反馈到二次改进上货——隔着复杂的生产环节。

与服装不同,鞋子是一种工艺复杂的非标品,一双鞋的流程多达100多道小工序,从车工缝制皮料、加固里衬到粘贴缝制拉链,不少环节,甚至还要依赖手工完成。

要快速反馈,必须实现精细化生产,把流水线工作切分到人,让每个产线、工人、工序拥有自主学习能力,明晰责权,快速修正,持续优化。

百丽方面曾向36氪讲述了一个案例——原先一双鞋在第10道工序出现了问题,可能也要等到100多道工序全部跑完才会发现,改革之后,“可能在第11道时就能发现”,减少了资源浪费,提升了生产效率。

高效弹性的供应链,灵活智能的精益生产,是百丽数字化转型的中后台底座。

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小步快跑,全员All-in,数据集权,终端放权

线上渠道能在疫情期间快速补位——不仅仅在于果断的应急反应,也赖于2017年启动的变革:全链路数字化,小步快跑,快速试错,数字集权,终端放权。

彼时,尽管百丽已经搭建了上通下达的信息系统,但与其他传统企业一样,数据孤岛的痛点并未彻底解决。

商场数据无法及时反馈品牌和商家;不同区域、不同渠道和不同门店无法形成有效的“数据对齐”;宏观数据和微观决策也是割裂的,数据无法快速帮助一线销售人员解答,无法指导供应链及时调整,等等。

鞋王的数字化,到底是全盘推倒重来,还是小步快跑?百丽团队的答案是后者。

彼时,百丽时尚鞋服业务的1万家直营门店,每日进店人数有300多万,按照互联网的概念,就是300万的DAU(日活跃用户数量),随着线上流量越发昂贵,百丽的门店入口尤显可贵。

因此,百丽的数字化转型,不是否定线下资产的价值,而是把门店、货品、店员彻底数字化。

数据的打通是自上而下的集权,但是,仅有集权不够。

百丽曾一度花费巨资,去做门店数据整合,但最终发现及时性不尽如人意。

团队权衡之后,最终决定,收放必须灵活。

集中起来能发挥效益,就集中;分开更有效,就分散;有人就用人,无人就用数据。

所谓的放权,是充分调动发挥1万家门店、3万名店员的能动性——前端的门店,和一线的店员,是百丽直接触达终端消费的触点。

在数据集权化的基础上,百丽开始去中心化的充分放权,不再全国一盘棋,把权力下放给门店和店员,同时对终端赋能——“赋能每一个门店、每一个店员”。

如今,百丽数据对齐的层级,缩减到门店和店员级别,店员可根据授权查看客户在本店的历史消费数据,对自己的销售业绩进行查看和纠错,不断优化销售行为;

放权调动了积极性,百丽全员集体All-in数字化转型,店员们开始利用微信、小程序、钉钉及百丽自主开发的数字化工具,打造多个不同主题的社群,组织线上线下活动、在线服务顾客;等等。

店员借此提升了销售业绩,门店实现了新客引流与老客留存,最终提升全渠道销量。

“这几万名店员完全是自发使用的,我们没有任何强制推广,也没有绑定任何KPI考核。”百丽高管很是自豪。

在原有团队升级的同时,得益于百丽与高瓴联姻后的强大引力,很多外部顶尖人才陆续加入百丽,成为队伍进化的“催化剂”和“燃料”,激发现有人才的潜力。

过去三年间,百丽互联网背景员工大量增加,到2019年初,其电商中心和科技中心已有一千多名员工,其中挑大梁者多有电商经验。

在目标与节奏之前的精准拿捏,在集权和放权之间的灵活权衡,推动新旧队伍的激发融合,拒绝休克疗法,而是在飞行之中换发动机,这是百丽三年转型,成效可观的关键之一。

在疫情期间的零售荒漠里,门店一度被冰封的百丽,能在数字化“绿洲”里回血生息,重回增长通道,归根结底,要仰仗于三年前开启的那场深谋远虑的数字化试验。

百丽重生,归来仍是鞋王

斑马消费 陈碧婷

随着百丽时尚港股IPO重新启航,高瓴资本最负盛名的一次操盘,终于露出了庐山真面目。

从香港起步,单一品牌百丽起家,发展成为拥有20多个品牌的鞋服巨无霸百丽国际,女鞋和运动用品销售双料冠军。不过,在新品牌和新渠道的冲击下,这个传统玩家最终还是被时代抛弃。

2017年被高瓴资本私有化后,百丽国际先是剥离了港股上市公司滔搏,剩下的百丽时尚居然又重新占据了行业C位,在逆势中实现业绩大幅增长。

这背后,又有着怎样的商业传奇?

百丽冲港股

3月16日,百丽时尚集团披露IPO招股书,正式向港股上市发起冲击。

以2020年的零售额计,公司是中国规模最大的时尚鞋服集团,覆盖女装、男鞋、童鞋、包袋和配饰等品类。

弗若斯特沙利文报告显示,公司以11.2%的市场份额位居中国时尚鞋履市场第一。

百丽时尚旗下拥有20个多元布局的自有品牌及合作的代理和分销品牌,包括高端品牌73hours、SKAP、Clarks、Initial,中端品牌BeLLE、TATA、STACCATO、BATA、Teenmix、CAT,以及大众品牌BASTO、森达、15mins、TOOMANYSHOES等。

2021年天猫“双十一”五大畅销时尚女鞋品牌中,有4个来自百丽时尚,分别为BeLLE、STACCATO、TATA及BASTO。

因渠道调整,近年公司旗下门店数量不断减少,鞋履门店高峰期超过13000家,到2019年2月28日下降至10185家,2021年11月30日进一步下降至8193家。服装门店近年略有增长,2019年2月底749家,到2021年11月30日增加至960家。

不过,随着门店效率的提高和电商渠道的加强,百丽时尚业绩实现稳步增长。截至2020年2月29日年度、截至2021年2月28日年度、截至2021年11月30日的前三个季度,公司收入分别为201.14亿元、217.37亿元、176.27亿元,公司权益持有人应占净利润分别为17.69亿元、26.59亿元、23.07亿元。

公司毛利率表现稳定,报告期内分别为65.3%、64.2%、65.6%,净利率分别为8.79%、12.23%、13.09%。

近年鞋履板块万马齐喑,达芙妮崩溃,去年,星期六、起步股份、哈森股份、天创时尚、万里马齐齐亏损,红蜻蜓业绩下滑,奥康国际也亟待拯救,各种内外交困。相比之下,百丽时尚妥妥的奇迹白马。

鞋王过山车

对中国鞋服行业稍有了解的人都知道,这并非百丽时尚首次上市。

百丽时尚创始人邓耀早在上世纪70年代,便已成为香港著名鞋款设计师。公司前身丽华鞋业1981年创立,主要做鞋类贸易。

1992年,百丽品牌创立。其外文品牌名BeLLE取义于法语,意为“美人”。后来有广告语称,“凡是女人路过的地方,都要有百丽”。

早期,为了降低生产成本,邓耀不断在内地和香港穿梭,把香港的设计带到内地鞋厂代工,再把成品带回香港销售。90年代,公司将业务拓展至内地,经营重心不断北移。

随着STACCATO、Teenmix、TATA等品牌相继面世,公司从2006年开始稳坐中国鞋履市场头把交椅。

2007年,百丽国际在港交所上市,代码http://01880.HK。之后,更是开启并购机器,先后收购millies、Mirabell、森达、SKAP等品牌。

高峰时期,公司女鞋门店和运动用品门店超过20000家,且全直营,销售端和生产端加起来十几万员工,年销售4000万双女鞋、2500万双运动鞋、3500万件运动服饰,收入400多亿元,净利润接近50亿。

然而,2013年开始,百丽国际开始走下坡路。鞋服行业竞争白热化,以及电商渠道对传统渠道的冲击,引发了持续数年的行业大调整。公司船大难掉头,销量与业绩下滑,市场占有率下降。

资本市场放大了这种疲态。公司股价不断报出新低,从2013年每股18港元的高位下跌至每股4港元,市值缩水接近80%。

如何拯救鞋王百丽国际?

高瓴操盘,百丽重生

2017年,高瓴资本领衔的财团,让百丽国际以531亿港元的价格从港交所退市。这成为港交所规模最大的一次私有化交易。

不过,这笔交易最初并不被市场看好。顶级机构为何看上了当时大家眼中的昨日黄花?

张磊给大家描述了一个“3倍回报”的逻辑:其一,交易价格便宜,有一定的套利空间;其二,运动鞋服销售业务是优质资产,但被女鞋业务拖累,分拆后价值巨大;其三,传统业务数字化转型,可以提升业务价值。

所以,私有化没多久,百丽国际就把滔搏运动剥离出来,推向港交所,2019年挂牌上市。

滔搏运动是耐克、阿迪达斯、彪马等多家全球运动品牌在中国的关键渠道,同时,公司从2010年开始探索多品牌集合店的运营模式,拥有8000家门店。

滔搏上市当日,市值达到570亿港元,巅峰超过800亿港元,今年有所回调,也仍然超过400亿港元。

所以,百丽国际剥离滔搏剩下的百丽时尚,相当于高瓴等资本巨头们白捡的。

如何复兴百丽时尚的鞋服业务?张磊在《价值》一书中有过提纲挈领的观点:在中国做并购,最好的方式未必是海外基金的通常做法,即买下被市场低估的公司,再通过成本缩减、精英治理取得巨大的经济回报,而是必须要充分尊重管理层,尊重中国企业特有的文化,理解产业发展的具体阶段。

所以,无论是百丽时尚的执行董事兼首席执行官盛放,还是滔搏掌舵人于武,都是从百丽国际体系内成长起来的年轻一代。

百丽时尚之所以能重新崛起,祭出的几板斧也比较直接:继续增加品牌序列,私有化之后收购了Initial、73hours,拿下了Champion的分销权;补线上短板的同时,加强购物中心渠道,压缩专门店和百货商场渠道,门店数量整体减少,租金和员工成本均得到控制;建设中台组织,增强研发设计,提高营销投入,提升各大品牌的溢价能力……

哪里有痛动哪里,加法与减法结合,塑造了今天的百丽时尚。

当然最重要的是,高瓴加持下的百丽,等来了中国市场的消费升级,本土时尚产业的弯道超车,以及鞋服品牌的国产替代。

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